Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter (22/2008)

Einleitung

Eine Frage die sich anlässlich der aktuellen Finanzkrise immer wieder stellt, ist die nach Sinn und Gestaltung der "Sozialisierung der Unternehmensverluste" – im Gegensatz zur bisherigen "Privatisierung der Gewinne".

Nicht ganz so neu, aber ebenfalls hochbrisant, ist die Frage, ob und ggf. wie einzelne Mitarbeiter an der Unternehmensentwicklung beteiligt werden können. Sowohl aus Arbeitnehmer- als auch aus Arbeitgebersicht bestehen bedenkenswerte Gründe, über Erfolgsbeteiligung nachzudenken.
 
Formen der Beteiligung
 
Sieht man von der, hier nicht behandelten Kapitalbeteiligung z.B. in Form von Aktionoptionen ab, so werden drei Formen der Beteiligung unterschieden: Gewinnbeteiligung (z.B. am Bilanzgewinn), Ertragsbeteiligung (z.B. am Umsatz oder Nettoertrag) und Leistungsbeteiligung (z.B. an Produktionsergebnis oder Kostenersparnis).

Praktisch bedeutsam für die Betriebe ist vor allem die Gewinnbeteiligung in der Form der Beteiligung am Bilanzgewinn.
 
Praktische Bedeutung und Bewertung
 
Nach einer Befragung des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts in der Hans-Böckler-Stiftung (WSI) aus dem Jahr 2007 werden in mehr als 30 Prozent aller befragten Unternehmen vom Betriebsergebnis abhängige Einkommensbestandteile gezahlt. In Betrieben mit mehr als 2.000 Beschäftigten beträgt der Anteil sogar 70 Prozent. In den Wirtschaftsbereichen Kredit, Versicherung und Handel finden sich entsprechende Vereinbarungen deutlich häufiger als im Baugewerbe oder der Verbrauchs- und Investitionsgüterindustrie. Gezahlt wird sehr häufig als Jahressondervergütung, (nur) in 23 Prozent der Fälle erfolgt eine laufende (monatliche) Ausschüttung.
 
In der WSI-Befragung wird die Erfolgsbeteiligung von 80,1 Prozent der befragten Betriebsräte als geeignetes Instrument für eine Teilhabe an positiver Unternehmensentwicklung angesehen. Weniger als die Hälfte (46,6 Prozent) sehen dabei Risiken für die Beschäftigten. Allerdings vertreten nur 12,2 Prozent die Auffassung, entsprechende Vergütungssysteme hätten eine Ausweitung der Mitbestimmung und die Möglichkeit, Einfluss auf die Unternehmenspolitik zu nehmen zur Folge.  
 
Rechtsgrundlage
 
Als rechtliche Grundlage für die Beteiligung stehen die arbeitsrechtlichen Standards zur Verfügung: Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung und Arbeitsvertrag. In der Praxis finden sich anhand der WSI-Befragung vor allem Betriebsvereinbarungen (74 Prozent), neben Regelungen im Arbeitsvertrag (54 Prozent) und tarifvertraglichen Regelungen.
 
Ausgestaltung
 
Die Möglichkeiten für eine praktische Ausgestaltung erfolgsbezogener Vergütungssysteme sind außerordentlich vielfältig. Sieht man davon ab, bestimmte Mitarbeitergruppen auszuschließen (etwa durch Schwellen, anknüpfend an die Dauer der Betriebszugehörigkeit), so können im Ergebnis drei maßgebliche Regelungskreise unterschieden werden:

  • Die Ausgangsbasis,
  • der Verteilungsschlüssel und u.U.
  • die Ermittlung eines individuellen Anteils.

 
Als Ausgangsbasis bietet sich die Steuerbilanz des Unternehmens an. Diese extern geprüfte Größe wird leichter als Grundlage für eine Einigung von Mitarbeitervertretung und Unternehmensleitung akzeptiert werden, als die von unternehmerischen Bewertungen abhängige Handelsbilanz.
 
Steht das Unternehmensergebnis als Gewinn in der Höhe fest, so ist nach evtl. zu berücksichtigenden Investitionsinteressen und Abzug der entsprechenden Positionen zu entscheiden, welche Anteile auf Kapital und Arbeit entfallen (Verteilungsschlüssel). Der letztgenannte Anteil wird ausgeschüttet.
 
Im nächsten Schritt wird festgelegt, nach welchen Kriterien der auszuschüttende Gewinn auf die Mitarbeiter verteilt wird. Hier geht es um die Ermittlung des individuellen Anteils. Der einfachsten Form des "Gießkannenprinzips" (der zu verteilende Gewinn wird durch die Anzahl der Mitarbeiter dividiert und ausgezahlt) stehen vielfach Methoden gegenüber, die sich an Kriterien wie beispielsweise Mitarbeiterleistung, Fehlzeiten, Dauer der Betriebszugehörigkeit und Entgeltgruppe orientieren. Als Ergebnis steht fest, welcher Beschäftige, welche Erfolgsbeteiligung erhält.
 
Chancen und Risiken
 
Als Chancen der Erfolgsbeteiligung werden ein höheres Entgelt, mehr Gerechtigkeit bei der Entlohnung, höhere Motivation und mehr Gestaltungsräume, sowie eine Ausweitung der Mitbestimmung genannt.
 
Wird die Erfolgsvergütung als zusätzlicher Entgeltbestandteil "on top" gewährt, dann kann dies tatsächlich zu einem höheren Entgelt führen. Findet allerdings eine Verrechnung mit festen Entgeltbestandteilen, wie dem Weihnachts- und/oder Urlaubsgeld statt, dann bleibt für die Arbeitnehmer häufig nicht mehr, als ein Risiko bezüglich des Zuflusses vormalig ohne weiteres gewährter Leistungen. Nur wenn die unternehmerische Entscheidung klar darauf gerichtet ist, den Mitarbeitern ein "Mehr" zu gewähren, dann wird sich der Gegenwert des Unternehmenserfolges auch in der Lohntüte wiederfinden.
 
Zur Vergütungsgerechtigkeit können erfolgsbezogene Entlohnungssystem beitragen, wenn sie über die Lohngruppierung hinaus weiter Zuordnungskriterien für die Gewinnausschüttung enthalten. Der Teufel liegt hier im Detail. Es hängt von der konkreten Ausgestaltung der Kriterien ab, an die eine Verteilung geknüpft wird. Nicht der Koch bekommt das Trinkgeld, sondern die Bedienung. Belohnt wird vom Gast die Qualität von Essen und Service. Dasselbe gilt für viele andere Dienstleistungsbereiche, die Mitarbeiter im Front- und Backoffice haben. Ein im Hinblick auf Gerechtigkeit ausgerichtetes Entlohnungssystem sollte alle Beiträge zum Gesamterfolg angemessen erfassen.
 
Ob Erfolgsbezogenheit als Motivation dient, ist nicht unumstritten. Wo es Gewinner gibt, muss es auch Verlieren geben. Nicht jede(r) ist bereit oder auch dafür geeignet und vorbereitet, sich einem betriebsinternen Wettbewerb zu stellen. Führt die Belohnung nicht nur in Einzelfällen zur inneren Kündigung, dann haben weder Mitarbeiter noch Unternehmen gewonnen. Gelingt es, den Leistungsanreiz nicht zu einem Leistungsdruck werden zu lassen, mag sich die Motivationsfunktion einstellen.
 
Als weiteres wesentliches Element kann die Mitwirkung bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen angesehen werden. Im Rahmen von turnusmäßig verhandelten Zielvereinbarungen können Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, ihren Stärken und Interessen gemäß eingesetzt zu werden und ihrer Leistungsbereitschaft- und fähigkeit entsprechende Arbeitsvorgaben und -bedingungen zu erhalten. Dies stellt nicht unerhebliche Anforderungen an die Personalabteilungen und die Flexibilität der Arbeitsorganisation, kann im Ergebnis aber zu einem wirklichen Fortschritt für Belegschaft und Unternehmen führen.
 
Die Mitbestimmung bei der Einführung von Erfolgsbeteiligung ergibt sich auf betrieblicher Ebene aus § 87 Abs.1 Nr. 10 BetrVG, der im Zusammenspiel mit § 87 Abs.1 Nr. 11 BetrVG ein umfassendes Mitbestimmungsrecht insbesondere im Hinblick auf innerbetriebliche Lohngerechtigkeit zum Inhalt hat. Vergleichbare Regelungen finden sich in § 75 Abs.3 Nr.4 des BPersVG.

Dort wo bisher reiner Zeitlohn gezahlt wurde, kann eine Umstellung auf erfolgsabhängige Bezahlung eine deutliche Ausweitung der Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bzw. des Personalrates zur Folge haben. Die Mitarbeitervertretung ist berechtigt und aus Sicht der Mitarbeiterinteressen dringend dazu aufgerufen, bei der Festlegung der oben angegebenen Ausgangsbasis, des Verteilungsschlüssels und der Kriterien für die Ermittlung des individuellen Anteils seine Einflussmöglichkeiten wahrzunehmen.

Im Ergebnis bietet sich für starke Betriebs- bzw. Personalräte bei der Einführung erfolgsorientierter Lohnsysteme ein erweitertes Spektrum zur Einwirkung auf die konkrete Gestaltung der Vergütung.
 
Fazit
 
Eine Abwägung aller Kriterien kommt in einer Hinsicht zu einem klaren Ergebnis: Dort, wo die Erfolgsbeteiligung auf der Basis eines durchdachten und sozial verträglich gestalteten, zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung ausgehandelten Konzeptes eingeführt wird, kann sie für die Mitarbeiter etwas Positives bewegen.
 
Wie man auch immer zu Erfolgsbeteiligung innerhalb von Entgeltkonzepten steht: Nach der derzeitigen Situation kann es nur darum gehen "...sich der Risiken, aber auch der potentiellen Chancen sehr bewusst zu sein, um unter den bestehenden Rahmenbedingungen eine bestmögliche Gestaltung im Sinne der Beschäftigten wie auch der Unternehmen und anderen Organisationen zu ermöglichen" (Breisig, S. 301).

© arbeitsrecht.de - (pk)

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